Kapitel 13 ikon

Kapitel 13

Værktøj 11:

Global aktivering

– sikring af det globale læringsberedskab

Kapitel 13 ikon
KAPITEL
13

VÆRKTØJ 11

Hvorfor: Såvel globale praktikere som forskere har traditionelt været meget optaget af at identificere bestemte personlighedstræk og kompetencer, der er specielt udslagsgivende for globale ledere. Fokus har altså typisk været på evner og motivation, mens der har været mindre fokus på arbejdsbetingelsernes design og organisationens bidrag til succesfuld global ledelse gennem støtteforanstaltninger. Interessen samler sig nu i stigende grad omkring såkaldt ”enablement”; dvs. muliggørelse og acceleration af global ledelse. Denne muliggørelse indebærer en dedikeret indsats for at understøtte global ledelse gennem virksomhedens systemer, strukturer og processer som supplement til og accelerator af den enkelte leders individuelle globale kompetenceberedskab.

Hvorfor: Såvel globale praktikere som forskere har traditionelt været Hvad: Værktøjet præsenterer global enablement-modellen, der med inspiration fra to af akademiets forskningsprojekter skitserer globale ledelses-acceleratorer for synergieffekter i samspillet mellem den enkelte globale leder (handling/aktivitet) og organisatoriske støttestrukturer og systemer, der ligger langt ud over klassisk kompetenceudvikling. Global enablement-modellen kan bruges som inspirationskatalog og målestok for en evaluering af det organisatoriske beredskab i forhold til at fremme succesfuld global ledelse, herunder hvordan de muligheder, organisationen skaber, kan gribes og drives af den enkelte leder.

Hvorfor: Såvel globale praktikere som forskere har traditionelt været Hvordan og hvem: Det vil ofte være Corporate HR, der er procesejer i forhold til at designe og facilitere indsatser, der kan accelerere og støtte global ledelse på tværs i virksomheder. Selve indsatsernes eksekvering ligger dog almindeligvis langt uden for HR’s kontrolsfære, hvorved det er vigtigt, at 1) Ledere og HR i fællesskab fastlægger, hvilke tiltag der skal iværksættes i forhold til facilitering af global ledelse samt 2) Hvordan den konkrete arbejdsdeling og KPI’er for hhv. HR og ledere ser ud.

Organisatorisk facilitering og støttestrukturer

Forskerne Boxall & Purcell har opstillet det, de kalder en performance-ligning. Ligning er måske så meget sagt - det kan måske snarere karakteriseres som overordnet tommelfingerregel for, hvilke forskellige komponenter, der skal være til stede samtidig, for at performance finder sted i global ledelse eller andre sammenhænge. Ligningen, der også er kendt under navnet ”AMO”-modellen, opererer med tre grundelementer i performance:

A: ”Ability” – kompetence
M: ”Motivation” – engagement
O: ”Opportunity” – mulighed for udøvelse

Ligningselementet består deri, at performance opstår som en funktion af tilstedeværelsen af alle tre elementer; dvs. A x M x O = Performance. Det bemærkes, at alle tre elementer skal være til stede samtidig for at få et positivt resultat: Hvis en af de tre elementer er 0, ja så ganges de øvrige elementer med 0 og bliver 0; dvs. ingen performance.

En stor del af både litteraturen om global ledelse og interessen fra globale praktikere har indtil nu samlet sig om ”A’et” (ability) og ”M’et” (motivation) i forhold til, hvordan disse elementer kunne indfanges og udvikles gennem f.eks. personlighedstest og traditionelle kompetenceudviklingsaktiviteter såsom globale lederudviklingsprogrammer. ”O”et har derimod levet en mere stedmoderlig tilværelse, men som performance-ligningen angiver, så er alle tre elementer lige vigtige: Man kan forestille sig mange si­tua­tioner, hvor folk såmænd er kapable og villige nok, men brænder inde med deres ressourcer, fordi der ikke er det rette rum, fordi de bruger krudtet på noget ”forkert” eller fordi de ikke er proaktive i forhold til at indtage det rum, der er.

I dette værktøj dykker vi ned i O”et beskaffenhed i global ledelse; dvs. hvordan skabes ”opportunity” med henblik på at facilitere global ledelses-performance. Det individuelle og det organisatoriske blik konkretiseres i en model over globale ledelsesacceleratorer nedenfor, som angiver mulige veje til fremme af global performance. Vi udvider her AMO-modellens syn, idet vi opererer med ”dobbelt O”, hvor ”Opportunity”, dvs. mulighedsrum for handling, ses i både en individuel og organisatorisk optik:

Stort ”O”: De arbejdsbetingelser, systemer og strukturer, der danner de organisatoriske rammer omkring global ledelse

Lille ”o”: Den lederadfærd, der skal til for at gribe og udnytte mulighederne

Nedenfor vises globale ledelsesacceleratorer på både individuelt og organisatorisk niveau i sammenhæng. Det bemærkes her, at pilen øverst og nederst i modellen illustrerer, at individuel adfærd og organisatoriske støttestrukturer og -processer påvirker hinanden gensidigt. Modellen trækker på to forskningsprojekter gennemført i GLA-regi. Projekter, som på hver sin måde har adresseret sammenhængen mellem individuel global kompetence og organisatorisk facilitering og brobygning i forhold til at sikre sammenhæng mellem individuel global præstation og organisatorisk performance samt de diskussioner, som disse forskningsprojekter har givet anledning til i akademiets workshops.

Figur 11.1

Figur 11.1: Globale ledelses-acceleratorer og synergieffekter i samspillet mellem global leder og global organisation

Global aktivering – hvordan ser jeres beredskab ud?

Det er nu tid til at vurdere, om og hvordan jeres virksomhed udnytter muligheden for at skabe betingelser, der er befordrende for globalt udsyn og handling. Dette indebærer, at det kan være smart, at forskellige interessenter måske hver for sig foretager en individuel vurdering, som så danner optakt for en samlet evaluering af organisationens brug af acceleratorer og deres effektivitet; herunder en vurdering af, hvor der i forhold til virksomheden strategi er behov for en styrket indsats.

Første trin er at vurdere organisationens globale ledelsesacceleratorer på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er lav og 5 er høj, og med udgangspunkt i resultatet ovenfor vurderes dernæst acceleratorernes effekt på virksomhedens strategi (også på en skal fra 1-5) med henblik på at identificere, hvilke indsatser virksomheden med fordel kan udpege som fokusområder og prioritere ressourcer til at styrke (kolonnen længst til højre):

Figur 11.2

Figur 11.2: Vurdering af det organisatoriske læringsberedskab fordelt på globale ledelsesacceleratorer

Resultatet af den enkelte accelerators effekt på virksomhedens strategi (kolonnen længst til højre ovenfor) kan indplaceres i den nedenstående matrix for at skabe et samlet overblik over, hvad man fremover skal gøre mere og mindre af:

Figur 11.3

Figur 11.3: Indsatsområder for organisatorisk facilitering af global ledelse

Processen afsluttes med, at der udarbejdes en plan med relevante indsatser i prioriteret rækkefølge. Det er umuligt at udvikle og forandre alt på en og samme tid, og derfor er prioriteringen vigtig at holde fast i. Også selvom det hele kan opleves som lige vigtigt.

Udarbejd en prioriteret udviklingsplan og vær realistisk! Det er en god idé maks. at udvælge to-tre områder at arbejde med ad gangen – og hellere to end tre. Genbesøg værktøjet med jævne mellemrum.

Få mere at vide

Boxall, P. & Purcell, J. (2011): Strategy and human resource management. Hampshire, England: Palgrave-Macmillan.

Bird, A.; Broundal, M,; Hansen, P. G.; Maznevski, M. ; Mortensen, E.; Nielsen, R.K.; Poulfelt, F.(2016). ­Exploring the Individual-Organizational Global Mindset Nexus: A MNC- Practitioner-Academia Dialogue. ­Academy of Management Proceedings: Academy of Management Proceedings. Vol. 2016.

Nielsen, R.K. (under udgivelse). Global Mindset in Context: Middle Manager Microfoundations of Strategic Global Mindset. Academy of Management Proceedings, Vol. 2017, The Academy of Management, 2017.

Nielsen, R.K. & Bird, A. (Eds.) (under udgivelse): Connecting Individual and Organization Global Mindset in Theory and Practice. Frontiers in Global Management Series. Emerald Publishing Group.

Nielsen, R.K. (2014). ”Ledelse med globalt mindset - lederkompetencer i det globale”. In F. Poulfelt (Ed.), Børsens Ledelseshåndbøger, Strategi & Ledelse. Copenhagen: Børsens Publishing.

Nielsen, R.K. (2014): Global Mindset as Managerial Meta-competence and Organizational Capability: Boundary­-crossing Leadership Cooperation in the MNC. The Case of ”Group Mindset” in Solar A/S. Doctoral School of Organization and Management Studies, PhD Series; 24, 2014.