Kapitel 14 ikon

Kapitel 14

Værktøj 12:

Fakta eller fiktion

– 9 myter om global mindset-kompetence

Kapitel 14 ikon
KAPITEL
14

VÆRKTØJ 12

Hvorfor: Vores forestillinger omkring globale kompetencer, og hvordan de konkret identificeres i forbindelse med rekrutterings- og udviklingsindsatser er ofte forældede, eller hviler på forudsætninger, der ikke nødvendigvis har hold i virkeligheden. Dette dialogværktøj kan bruges som inspiration til et serviceeftersyn af de grundlæggende antagelser omkring identifikationen af ”den gode globale leder/medarbejder” eller som afsæt for en kompetencedebat i den organisation, der står over for en (yderligere) internationalisering/globalisering.

Hvad: 9 myter om global kompetence afdækkes, bl.a. med udgangspunkt i to globale kompetencemodeller. Der stilles refleksionsspørgsmål til hver af de 9 myter med henblik på at udfordre mavefornemmelsen og ”almindelig sund fornuft” hos ledere og HR-professionelle og overveje, om synet på global ledelse er karakteriseret af fiktion eller fakta. De 9 myter sammenfattes i et ”global mindset realitetscheck”, hvor du kan vurdere din eller din organisations syn på global mindset-kompetence.

Hvordan og hvem: Værktøjet kan bruges af ledere og HR-professionelle som enkeltpersoner eller gerne sammen i grupper med henblik på at blive bedre til at identificere og udvikle egen og andres globale kompetence, herunder rette et kritisk blik på den eksisterende og fremtidige praksis.

I dette værktøj afdækkes 9 myter om global mindset, sådan som GLA-akademiets medlemmer har diskuteret dem og fået dem afdækket gennem faglitteraturen, forskningsindsatser samt indbudte gæster fra ud- og indland:

  • Myte 1: Global mindset - jo flere, jo bedre
  • Myte 2: Topledelsen har det globale overblik
  • Myte 3: International erfaring og globaliseringsentusiasme er sikre tegn på global kompetence og mindset
  • Myte 4: Det er kun lederne, der behøver global mindset
  • Myte 5: Det er først og fremmest ledere med personaleansvar, der har brug for global mindset
  • Myte 6: Global mindset – jo mere, jo bedre
  • Myte 7: Når først de yngre generationer kommer ud på arbejdsmarkedet, så …
  • Myte 8: Global kompetence er uforgængelig
  • Myte 9: Vores lederprogrammer er fælles for hele organisationen, derfor er de globale

Nedenfor foldes hver myte ud sammen med refleksionsspørgsmål, der inviterer til et check og diskussion af, hvordan fakta og fiktion ser ud for den enkeltes globale praksis og organisation. Til sidst har du mulighed for at bruge en test til at vurdere din og dine kollegaers oplevelse af global mindset-kompetence.

Myte 1: Global mindset – jo flere, jo bedre

Det er let at forfalde til at mene, at man simpelthen ikke kan få global mindset nok, at alle skal have det. Og det er unægtelig svært at være modstander af global mindset: Det lyder ­moderne, rart og rigtigt – hvem kunne f.eks. tænke sig at være karakteriseret af lokalt, hjemligt eller etnocentrisk mindset? Der er et socialt pres om at være trendy, og så lyder det også umiddelbart fornuftigt, at hvis bare alle medarbejdere ville være mere globalt mindede, så ville det hele være lettere. Og ingen tvivl om, at både verdensfreden og internationale virksomheder lider under mangel på globalt udsyn. Men global mindset som en slags unisex one-size-fit-all løsning er måske slet ikke i trit med virksom­hedens strategiske virkelighed? Ofte vil det heller ikke være realistisk på hverken kort eller mellemlangt sigt at udvikle global mindset hos alle - er der f.eks. kognitiv båndbredde til at udvikle det hos alle? Og selvom der er, er det så effektiv omgang med ressourcer, hvis mange måske kun i begrænset omfang har det globale inde på livet i hverdagen?

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

På hvilken måde er global mindset nødvendig for realiseringen af nuværende eller fremtidige strategiske målsætninger – for dig selv som leder, for dit team/afdeling?

Hvorfor skal virksomhedens medarbejdere have global mindset? Hvordan hjælper det jer helt konkret?

Hvilken adfærd, er det helt konkret, du forestiller dig, er resultatet af det ønskede globale udsyn hos dig selv og andre? Hvordan ville opgavevaretagelsen f.eks. være anderledes, hvis du/I havde mere global mindset?

Myte 2: Topledelsen har det globale overblik

Ghemawat, strategiprofessor og forfatter til ­bogen ”World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It” (2011) mener, at der er mange af os, som er eksponenter for ”globaloney” – globaliseringsvrøvl - der bunder i stærkt overdrevne forestillinger om globaliseringens udbredelse og konsekvenser. En del af Ghemawats forklaring på den manglende erkendelse af globaliseringens (ifølge ham) mere moderate omfang er, at beslutningstagere i globale organisationer typisk lever meget mere globaliserede (arbejds-)liv end resten af befolkningen, herunder deres egne medarbejdere. De overvurderer globaliseringens omfang og betydning for medarbejdere og virksomheden generelt. Oven over skyerne skinner solen som bekendt altid og set i fugle- og topledelsesperspektiv forekommer jorden måske mere flad, sådan som en populær globaliseringsbestseller har hævdet det. For langt de fleste medarbejdere og ledere i den globale verden er arbejdslivet imidlertid ganske jordbundent, sigtbarheden ringere, og jorden stadig kuglerund.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Har topledelsen/de øvre ledelseslag en realistisk opfattelse af virksomhedens behov for global mindset – eller forveksles egne kompetencebehov med andres? Hvordan kan du som leder bringe viden om, hvordan det globale opleves i din del af organisationen, til topledelsen?

Skal alle medarbejdergrupper have global mindset på samme måde? Og hvordan kan du som leder indkredse, hvordan global mindset i din funktion måske skal forstås anderledes end i de øverste ledelseslag?

Hvordan sikrer I, at også topledelsens globale mindset udvikles og udfordres?

Myte 3: International erfaring og globaliserings­entusiasme er sikre tegn på global kompetence

En praktisk og nem genvej til at identificere globale kompetencer er at se på, om en medarbejder har global erfaring. Ja, det lyder i hvert fald meget godt, men det er ikke nødvendigvis tilfældet. Sammenhængen mellem tidligere erfaring fra f.eks. udstationeringer i udlandet og tilstedeværelsen af global kompetence er mere kompliceret end som så, idet meget afhænger af, om tidligere udlandserfaringer eller globalt arbejde har været positive. Global erfaring kan nemlig også være hæmmende for udvikling af global kompetence, hvilket er illustreret i den nedenstående model:

Figur 12.1

Figur 12.1: International erfaring og synet på ”udlandet”. Fra Nielsen (2014)

I den øverste halvdel af figuren har vi to grupper af personer, som har internationale erfaringer. I øverste højre hjørne har vi udlandserfarne personer, hvis oplevelser har givet dem et positivt syn på udlandet – de kaldes her ”mit-livs-oplevelse”-udstationerede/globe­trottere, og det er typisk dem, man forestiller sig at ville rekruttere/forfremme, når man kigger på udlandserfaring som en positiv faktor på CV’et. I øverste venstre hjørne af figuren findes en gruppe af personer, der godt nok har ud­lands­erfa­ringer, men denne har været negativ. Det er denne gruppe af globaliseringskynikere, der måske ”kom så, og skyndte sig hjem igen”, som man bør være ekstra opmærksom på, fordi der er risiko for, at denne gruppe faktisk ikke har været i stand til at omsætte de globale oplevelser de har haft til noget, der kan bruges konstruktivt fremadrettet. Måske tværtimod.

I den nederste halvdel af figuren har vi to grupper af personer uden international erfaring, og som hhv. har en positiv og negativ opfattelse af udlandet/udenlandsk. For disse to grupper gælder samme princip om ikke at tage noget for pålydende. Gruppen af ”etnocentriske hjemme­drenge og –piger” dækker måske over personer, som ikke føler sig ordentligt klædt på til nye arbejdsopgaver, men gruppen af de ellers positive globaliseringsromantikere er måske slet ikke så godt rustet til at tage livtag med de forviklinger og identitetsudfordringer, der for de fleste følger i kølvandet på internationalt samarbejde.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Hvilken rolle spiller international/udlandserfaring for jeres vurdering af globalt kompetence­beredskab? f.eks. hvilken værdi tillægger du international erfaring i forbindelse med gennemførelse ansættelser, MUS-samtaler og talentudvikling?

Er nogle medarbejdere afskåret fra at tage aktivt del i det globale samarbejde på grund af mangel på kompetencer? Hvad kan du som leder gøre for, at flere i dit team eller afdeling føler sig parate til at deltage i globalt samarbejde?

Hvilken type af udviklingsstøtte skal der til for at sikre, at global entusiasme bevares og udvikles i mødet med ”det anderledes”? Hvordan kan du som leder facilitere denne udviklingsproces?

Myte 4: Det er kun lederne, der behøver global mindset

Der bruges mange ressourcer på udvikling af lederkompetence, og markedet for udvikling af globale kompetencer bugner af interkulturel kompetenceudvikling, global sensitivitetstræning og globale lederprogrammer. Og lederne er unægtelig en central gruppe. To centrale autoriteter inden for global mindset, Gupta og ­Govindarajan, bemærker imidlertid, at: ”Selvom vi fastholder, at return on investment af global mindset altid vil være positivt, så forventer vi ikke, at afkastet er ensartet. Værdiforøgelsen ved udvikling af global mindset og den værdi, der må trækkes fra i dets fravær, er størst i forhold til personer, som er direkte ansvarlige for grænsekrydsende aktiviteter efterfulgt af dem, der ofte samarbejder med kollegaer fra andre lande” (2001, s. 124, forfatternes oversættelse). Man kan her hæfte sig ved, at ordet ”leder” glimrer ved sit fravær. Dette retter fokus mod et aspekt, som ofte er kommet op i Global Leadership Academys diskussioner – nemlig at en stærkt stigende gruppe af medarbejdere kommer i berøring med og derfor får behov for global samarbejdskompetence. Men hvor er de i virksomhedernes globale kompetenceudviklingsbestræbelser? Vi har i akademiet mødt stor interesse, men ingen konkrete initiativer specifikt rettet mod ”global mindset for medarbejdere”. Dertil kommer, at hvis ledelse er noget, som leder og medarbejder samarbejder om at få til at ske i fællesskab, hvilken type af ”global mindset followership”-kompetence skal så matche lederes ”global mindset leader­ship”-kompetence?

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Hvad er jeres udvælgelsesprincipper for, at medarbejdere kan deltage i globale udviklingsprogrammer eller -aktiviteter? Adresseres dine behov som leder i de eksisterende programmer – og hvis ikke, hvad er alternative udviklingsveje?

Er der nye/andre medarbejdergrupper, hvis arbejdsopgaver – uanset deres geografiske arbejdssted og plads i hierarkiet – er globale og som derfor bør inkluderes? Er der medarbejdere, som du overser, når der skal prioriteres ressourcer til globale udviklingsaktiviteter?

Hvis der er global mindset leadership, hvordan praktiseres global mindset followership i jeres organisation? Ved dine medarbejdere, hvordan de bedst agerer ”globalt” i deres jobrolle?

Myte 5: Det er først og fremmest ledere med personale­ansvar, der har brug for global mindset

Ledere fylder meget i kompetenceudviklingslandskabet - ikke kun set i forhold til menige medarbejdere, men også i forhold til typer af ledelse, som ikke omfatter direkte personalesvar. I begyndelsen var det således også i GLA-regi en mere eller mindre uudtalt antagelse for arbejdet med global ledelse, at det først og fremmest var mest relevant at beskæftige sig med globale ledere med personalesvar. Den antagelse blev imidlertid kraftigt udfordret undervejs i forløbet. Komplekse organisationsstrukturer, matrixanordninger og andre tværgående samarbejdsformer bliver stadig mere udbredt og sætter spørgsmålstegn ved, om global ledelse og mindset nødvendigvis skal reserveres til den del af ledelsesarbejdet, der er hierarkisk struktureret. Samtidig viste en undersøgelse af globale lederes syn på deres udfordringer ved globalt arbejde, at netop de dele af lederjobbet, som havde at gøre med samarbejde med personer, som lederne ikke havde personaleansvar over for, blev oplevet som mere udfordrende (Nielsen & Nielsen, 2016). I matricer og flerstrengede samarbejdsstrukturer blev det traditionelle ledelsesberedskab endnu mere udfordret end af en globaliseret version af klassisk, hjemlig ledelse.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Hvad er din oplevelse af udfordringer i relation til global ledelse, når der er tale om opgaver, der involverer henholdsvis er undtaget personaleledelse?

Hvordan tilgodeses ledelsesfunktioner, som ikke involverer direkte personaleansvar i jeres globale kompetenceudvikling?

Er der behov for en målrettet indsats i forhold til tværgående, grænsekrydsende matrixledelse – også for ledere, som allerede er globalt velbevandrede i sammenhænge, hvor de har haft direkte personaleledelsesansvar?

Myte 6: Global mindset – jo mere, jo bedre

Som med de fleste andre investeringer passerer man et sted hen ad vejen det punkt, hvor yderligere indsatser giver faldende afkast – kurven fortsætter ikke bare ufortrødent opad i det uendelige. Selvom mange danske virksomheder måske vurderer, at der er et godt stykke vej igen, før kurven knækker, kan en diskussion af, hvor meget global mindset, der egentlig skal til, være hensigtsmæssig. I den forbindelse kan man også diskutere, om mere global mindset altid er ønskeligt – herunder om man simpelthen kan få for meget global mindset? Noget tyder nemlig på, at man godt kan få for meget af det gode, når det kommer til udvikling af global mindset. En global leder reflekterer i forbindelse med dette spørgsmål: ” At være for global er, når du omfavner Kina, Indien og Rusland for meget og glemmer at lytte til det sydlige Jylland. Hvis du bliver for global, så mister du det nationale perspektiv, som også er vigtigt”. Hvis man først er blevet hyper-globalt minded, så mister man måske samtidig evnen til at omgås med andre, der har et mere lokalt udsyn – og så har man jo mistet evnen til at samarbejde med en stor del af klodens befolkning, hvorved hele pointen med at udvikle global mindset er gået fløjten. Dette forhold blev blandt andet adresseret i en af de forskningsrapporter, som er udarbejdet som en del af Global Leadership Academys videnudviklingsaktiviteter, hvor man kiggede nærmere på en international gruppe af ekstremt mobile og globalt erfarne medarbejdere (Storgaard & Skovgaard-Schmidt, 2012). I denne rapport udtaler nogle af de interviewede globalister for eksempel, at: ”Når først ”hjem” i princippet kan være hvor som helst, så er der ingen vej tilbage, som man siger” (s. 56, forfatternes oversættelse), og ”jeg identificerer mig selv som en global person snarere end som australier. Jeg kan ikke længere identificere mig med den australske øboermentalitet” (s. 56, forfatterens oversættelse). Et springende punkt er altså, hvorvidt tilegnelse af global mindset træder i stedet for en national/lokal binding, og hvorvidt denne løsrivelse resulterer i et negativt syn på sit eget (oprindelses-)bagland og andre ”lokalt” tænkende. Dette illustreres af den nedenstående figur:

Figur 12.2

Figur 12.2: Ude og hjemme – positivt og negativt. Fra Nielsen (2014)

Figuren kombinerer to akser: Opfattelsen af udlandet kombineret med opfattelsen af det hjemlige, lokale. I øverste højre hjørne har vi den føromtalte gruppe af globale nomader, der så at sige er gået i globalt kredsløb og har mistet jordforbindelsen til det lokale, som primært forbindes med noget negativt, mens globalisme er blevet en form for ny nationalitet. I modsætning hertil ses i figurens øverste venstre hjørne globaliseringsentusiaster, som samtidig har bevaret en positiv tilknytning til deres oprindelsesland og ”det lokale”. Denne gruppe kaldes ofte i faglitteraturen ”grounded cosmopolitans” – der er tale om globetrottere, der har bevaret forbindelsen til rødderne og som derfor fortsat kan værdsætte og påskønne andre, der tænker mere jordbundent, og hvis cirkler er mindre. Disse to grupper spejles i figurens nederste halvdel af personer, der mangler global mindset – enten fordi de kun kan se det positive ved deres egen andedam, eller fordi de er i et ingenmandsland, hvor de hverken føler sig som del af et nationalt eller globalt fællesskab – måske fordi de befinder sig i en transitionsperiode.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Har I grupper af medarbejdere, som faktisk er blevet ”for” globale til jeres organisation? Er du selv blevet ”for global”?

Hvordan sikrer I, at udvikling af global mindset ikke resulterer i, at medarbejdere bliver ude af stand til at håndtere mere lokalt tænkende kollegaer og samarbejds­partnere? Hvad gør du for selv at bevare jordforbindelsen i din egen ledelsespraksis?

Er jeres karriereveje bæredygtige i forhold til hyper-globale medarbejdere? Hvad betyder karrierevejene for dine egne udviklingsmuligheder?

Myte 7: Når først de yngre generationer kommer ud på arbejdsmarkedet, så …

Nogle virksomheder sætter deres lid til, at yngre generationer næsten per automatik vil have et mere globalt udsyn: De har rejst mere, de er globale kulturforbrugere, taler bedre engelsk og har Facebook-venner i mange lande. En mere pessimistisk udlægning af de unges globale kompetencer, som også har været repræsenteret blandt global Leadership Academy-­medlemmerne, er imidlertid den, at de unge simpelthen ikke gider udstationeringer og global nomadetilværelse. De vil gerne Skype og rejse, men ikke slå sig ned udenlands. Et forslag er at se på jobdesign og arbejdsgange, så der ikke skal rejses så meget. Et andet at man i stedet går efter det grå guld - at ledere i en moden alder udstationeres og rekrutteres til globale jobs: De har tiden, overskuddet, ingen små børn og selvindsigt, rummelighed og tålmodighed gennem et langt liv (noget forskning peger på, at ældre klarer sig bedre end yngre i det internationale). Så altså: ”Lad de unge blive hjemme, og send silverbacks til opstart af nyt datterselskab i Mexico i stedet for efterlønsgolfferie i Spanien”, kunne et svar være.

En anden løsning er selvfølgelig også at gå efter ”self-initiated expats”, altså den støt stigende del af den globale arbejdsstyrke, som selv rejser rundt efter arbejde. Det sparer virksomheden for meget bøvl, idet arbejdstager selv bærer omkostningerne og risikoen ved internationalt arbejde og i øvrigt ikke rynker på næsen ad ”lokale lønninger” i en tid, hvor stadigt flere virksomheder går bort fra ”special compensation packages” til globalt arbejdende medarbejdere.

Og så er det i øvrigt også en myte, at der fremover bliver behov for færre udstationeringer – konsulentfirmaet Mercer laver løbende undersøgelser af fænomenet, og resultaterne peger på, at udstationering som global arbejdspraksis lever i bedste velgående samtidig med, at der sker en stigning i antallet af personer, der arbejder globalt på andre måder; f.eks. som europæiske pendlere, forretningsrejsende eller virtuelle matrixmedarbejdere.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Hvad karakteriserer jeres syn på Millennials/Generation Z i forhold til global kompetence og arbejde?

Hvordan arbejder I med jobdesign og organisationsstrukturer som støtte til udvikling af global kompetence? Har du i dit team/afdeling mulighed for at tilrettelægge arbejdsopgaver anderledes?

Bruger I hele paletten af ansættelsesformer og rekrutteringskanaler i forhold til at sikre global kompetence? Er der typer af talent, som du i dag ikke er opmærksom på?

Myte 8: Global kompetence er uforgængelig

En ofte uudtalt forestilling omkring global kompetence og mindset er, at når man en gang har erhvervet den, så er den livsvarig. Sat på spidsen kan man sige, at vi i akademiet har haft en tendens til at tale om global mindset på en måde, der giver anledning til at tro, at har man først udviklet global mindset, så er man globalt tænkende resten af livet. Hvis det var tilfældet, ville global mindset-kompetence være helt unik, da de fleste andre kompetencer dels skal holdes ved lige for ikke at forfalde, dels er bundet til den kontekst og situation, hvori de bruges i og altså må tilpasses forandrede betingelser undervejs.

Forskningen på området er sparsom, men ikke overraskende tyder noget på, at global mindset, som alle andre kompetencer, kan mindskes og nedbrydes over tid. Forskning har gennem global mindset-profilering med individuelle global mindset-tests vist, at personer, som har haft en høj global mindset-score på et tidspunkt i deres arbejdsliv karakteriseret ved en meget global jobrolle, faktisk senere kan score relativt lavt på global mindset efter en efterfølgende periode med et mere lokalt orienteret job (Pucik 2006). Pointen er altså her, at global mindset skal holdes ved lige.

En af forfatterne til denne bog har boet og arbejdet i udlandet i flere år og taler flere sprog og må dermed være meget globalt kompetent, eller? Ja, det er så spørgsmålet, for det er mange år siden nu, så hvor meget er der mon tilbage efterhånden? Hvilken rolle spiller det, at vedkommende har forsket i området i adskillige år i mellemtiden? Haft mange udenlandske venner? Forskningen giver os ikke noget klart svar på, hvad nedbrydningstiden for global mindset er, men det er interessant at overveje, hvilke arbejdsopgaver og øvrige livserfaringer, der hhv. nedbryder og udvikler global mindset – og om virksomheden eller den enkelte leder har overvejet konsekvensen for kompetenceberedskabet.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Hvordan kan man vurdere, om global kompetence er forældet – hos dig selv og andre? Har du taget et kritisk blik på dit CV i forhold til at gøre status over den forfatning, dine globale kompetencer er i?

Hvordan vedligeholdes global kompetence? Hvad gør du som leder for løbende at fastholde og opgradere din globale kompetence?

Og er du parat til at acceptere, at et mere lokalt orienteret job måske faktisk nødvendiggør en vis nedbrydning af global kompetence, for at du fortsat skal være kompetent i en ny situation?

Myte 9: Vores lederprogrammer er fælles for hele organisationen, derfor er de globale

En af de undersøgelser, der er foretaget som en del af Global Leadership Academys arbejde (Nielsen og Nielsen, 2016), viser tydeligt, at mange globale ledere føler, at de har været overladt til på egen hånd at lære at håndtere en global lederrolle gennem læring-på-jobbet. Nu er der bestemt ikke noget galt med hverken sidemandsoplæring eller erfaringsopbygning gennem praksis (snarere tværtimod), men lederne efterspørger samtidig hjælp til at udvikle sig globalt. Samme undersøgelse viste også, at mange af de lederudviklingsprogrammer, der umiddelbart adresserer det globale, primært er globale i betydningen a) programmet er fælles for alle de lande, virksomheden er repræsenteret i; b) programmet foregår på engelsk og c) programmet har en titel, der indeholder ordet ”global”. Når det kommer til selve indholdet af såkaldt ”globale” lederudviklingsprogrammer, var det typisk mere begrænset, om indholdet faktisk adresserede den globale ledelseskontakt. Den netværksdannelse og opbygning af social kapital, der finder sted uanset kursusindholdet, når ledere bringes sammen fra forskellige områder i virksomheden, bør ikke undervurderes, men noget tyder på, at det ikke er nok.

Reflektionsspørgsmål
Refleksionsspørgsmål

Er både indhold, sprog og deltagerskaren global i jeres lederudviklingsprogrammer?

Hvorfor/hvorfor ikke? Har du som leder aktivt bidraget med ideer og problematikker, som du særligt gerne så taget op i globale udviklingsindsatser?

Hvilke globale kompetencer udvikles helt konkret i jeres globale lederudviklingsprogrammer og hvordan? Hvordan bidrager din egen deltagelse i globale lederudviklingsprogrammer helt konkret til din personlige globale udvikling – og hvad kan/skal du selv gøre for at accelerere denne læringsproces?

Har HR-afdelingen selv den globale kompetence, de forsøger at bibringe andre i virksomheden? Hvordan kan du som leder være med til at præge arbejdet i HR i en mere global retning?

Hvordan afspejler/matcher den uddannelse, du evt. har modtaget, din virkelighed og de udfordringer, du oplever som global leder?

Global mindset realitetscheck – hvordan synes du selv, det går?

Nedenstående selvtest sammenfatter hoved­pointerne fra de 9 myter og giver dig lejlighed til at foretage en samlet vurdering af din og/eller dine kollegaers opfattelse, når det kommer til arbejdet med global mindset i praksis. Som altid virker den slags test bedst, hvis man er ærlig – og hvis man bruger dem som oplæg til diskussion; gerne sammen med andre, der måske ser helt anderledes på sagen end dig selv.

Figur 12.3

Figur 12.3: Global mindset realitetscheck

Få mere at vide

Gertsen, M. C., Søderberg, A.-M. & Zølner, M. (2012): ”Introduction and overview”, pp. 1-14 in: M.C. Gertsen, M. C., Søderberg, A.-M. & Zølner, M. (eds., 2012): Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Friedman, T. L. (2007): The world is flat: A brief history of the twenty-first century. New York, NY: Farrar, Strauss and Giroux.

Storgaard, M. & Skovgaard, I. S.: (2012): Designing Organizations with a Global Mindset. Copenhagen: Global Leadership Academy/Dansk Industri og Copenhagen Business School.

Gupta, A. & Govindarajan, V. (2001): The Quest for Global Dominance. Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass,

Nielsen, R.K. (under udgivelse). Global Mindset in Context: Middle Manager Microfoundations of Strategic Global Mindset. Academy of Management Proceedings, Vol. 2017, The Academy of Management, 2017.

Nielsen, R.K. (2014): Global Mindset as Managerial Meta-competence and Organizational Capability: Boundary-crossing Leadership Cooperation in the MNC. The Case of ”Group Mindset” in Solar A/S. Doctoral School of Organization and Management Studies, PhD Series; 24, 2014.

Ghemawat, P. (2001). Distance still matters: The hard reality of global expansion. Harvard Business Review, 79 (8), s. 137–147.

Ghemawat, P. (2007). Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Harvard Business School Press, Boston.