Kapitel 5
Værktøj 3:
De 4 benspænd i global ledelse
– dit ”globale ledelsesmanifest”
VÆRKTØJ 3
Hvorfor: Global ledelse er et upræcist, meget overordnet begreb. I debatter har vi derfor ofte hørt kommentarer, såsom ”hvad mener du egentlig med global?”, ”du definerer det jo på en helt anden måde end jeg”, ”jeg synes faktisk ikke, at det, du siger, er specielt for det globale” og lignende.
Jo mere præcist, man kan udtrykke sig, jo lettere er det at få en udviklende diskussion af global ledelse i gang, herunder at finde frem til, hvor man selv er mest udfordret i forhold til sin personlige ledelsesstil og den kontekst, man befinder sig i. Dermed bliver det også lettere at sætte fingeren på, hvor der er behov for at opruste kompetenceberedskabet, og hvad der skal til for at blive bedre til at håndtere identificerede knaster.
Hvad: Dette værktøj karakteriserer global ledelse, som ledelse udsat for fire benspænd; dvs. fire elementer, der hver på sin måde er særligt tilstedeværende og udfordrende, når ledelse udøves i en global kontekst. Disse elementer caster lederen som hhv. interkulturel leder, brobygger og grænsegænger, paradoksnavigatør samt videnmægler og netværker. På baggrund af refleksionsspørgsmål til det enkelte lederjobs beskaffenhed og lederens oplevelse af sværhedsgraden formuleres et individuelt ”globalt ledelsesmanifest”, der opsummerer hvilke benspænd, der særligt spænder ben for den enkelte leder, hvor der er styrkepositioner, og hvor det er mest givtigt at bruge ressourcer på udvikling.
Hvordan og hvem: Værktøjet kan bruges af globale ledere; gerne sammen med egne nærmeste ledere, HR-professionelle og kollegaer/andre sparringspartnere med henblik på at blive bedre til at identificere og udvikle global kompetence.
Der findes ingen stor samlet teori om ledelse, og den fremtrædende leadership-forsker Warren Bennis understreger, at ”…vi må huske på, at emnet er vidtstrakt, uden fast form, svært at få fat på og frem for alt utrolig vigtigt” (Bennis, 2007, s. 62, forfatternes oversættelse). Nogle ledelsesforskere spørger endda, om en idé om ”god ledelse” er et fatamorgana, som vi (uden held) kan jagte på linje med krukken af guld ved regnbuens ende.
Vanskelighederne ved at blive enige om en god definition på, hvad ledelse overhovedet er, herunder, hvad god ledelse er, bliver bestemt ikke mindre af, at vi sætter tillægsordet ”global” foran - snarere tværtimod: Der findes en myriade af definitioner af global ledelse. Et af de nyeste skud på stammen definerer global ledelse, som ”de processer og handlinger, hvorigennem et individ påvirker en række af interne og eksterne interessenter fra adskillige nationalkulturer og indflydelsessfærer i en kontekst karakteriseret ved betydelig opgave- og relationskompleksitet” (Bird, Reiche & Mendenhall, 2016, Journal of International Business Studies, published online before print, forfatternes oversættelse). En fri genfortælling af denne definition kunne være ”Ledelse som du plejer – bare meget værre”… Men hvori består så det ”meget værre”? Det mere komplekse? Det mere mangfoldige? Forvirringen omkring, hvad global ledelse overhovedet er, og hvordan det konkret manifesterer sig hos den enkelte, gør det hensigtsmæssigt at være meget præcis og eksplicit omkring, hvad man egentlig mener, når emnet er ”global ledelse” eller måske snarere hvilke aspekter af global ledelse, man zoomer ind på. En sådan præcisering er dette værktøjs mål.
Værktøjets titel er inspireret af filmen De fem benspænd fra 2003, hvor to af dansk films ballademagere udfordrede hinanden i et filmisk eksperiment. Lars von Trier får den idé, at Jørgen Leth skal genindspille sin egen kortfilm ”Det perfekte menneske” (1967), men denne gang under iagttagelse af nogle regler, benspænd, som von Trier formulerer. Jørgen Leth skal indspille filmen i alt fem gange, hver gang under hensyntagen til disse nye regler, som Leth ikke selv har indflydelse på. På samme måde er global ledelse karakteriseret ved, at ”det globale” eller ”globaliteten”, som man nogle gange kalder det på engelsk, sætter nye regler og rammer op for ens lederskab. I et af de forskningsprojekter, der er blevet gennemført som en del af Global Leadership Academy, har vi trukket vod gennem forskningslitteraturen på området og formuleret fire benspænd i global ledelse, der hver på sin måde sætter særlige rammer og kalder på særlige kompetencer og adfærd, som illustreret i den følgende figur:
Figur 3.1: 4 benspænd i global ledelse
Hvert af de fire benspænd præsenteres nedenfor med dertilhørende refleksionsspørgsmål, som kan besvares og bruges som input til et afsluttende personligt ”globalt ledelsesmanifest”:
I den traditionelle tilgang til global ledelse har man primært haft fokus på, hvorledes (national-)kulturelle forskelle har betydning for, hvordan vi foretrækker at praktisere og tage imod ledelse. Det klassiske eksempel i denne sammenhæng er typisk den udstationerede leder eller lederen med direkte personaleansvar for medarbejdere fra andre (national-)kulturer. I dette perspektiv italesættes det internationale/globale som det modsatte af det national/lokale. Fx når en dansk leder er udstationeret i Japan eller en dansk teamleder, der fra sin arbejdsplads i Danmark har ansvaret for et team i Sydafrika.
Det at kunne håndtere ledelse på tværs af kulturer er et helt centralt element i den globale leders opgaver. Det er ikke altid givet, at den globale leder er bosat i udlandet, og mange ledere skal i stigende grad forholde sig til og kunne håndtere diversitet både ude og hjemme. I nyere versioner af dette perspektiv på den globale leder dukker begreber som interkulturel kompetence og interkulturel intelligens op. Begge fokuserer på lederens evne til at begå sig i kulturelt mangfoldige sammenhænge. Det kan både være i hverdagen på en dansk arbejdsplads, hvor lederens medarbejdere, kolleger og egen leder har forskellige kulturelle baggrunde, eller når lederen begiver sig ud i verden, uanset om det er fysisk eller virtuelt, og bliver leder for teams med medarbejdere fra forskellige nationer og kulturer.
Begrebet interkulturel kompetence stammer oprindeligt fra en undersøgelse af, hvad der karakteriserer medarbejdere og, særligt, ledere, som har succes inden for det, man kan kalde ”kulturmøder”. Det vil sige i de situationer, hvor den enkelte leder møder og skal samarbejde med forskellige interne og eksterne interessenter fra andre kulturer end lederens egen. Interkulturel kompetence kan defineres som en persons evne til at tilpasse sig og sine handlinger, når han/hun samarbejder med mennesker fra andre kulturer. Den enkelte leder skal derfor ikke blot være kompetent i forhold til andre helt specifikke kulturer, men i højere grad generelt være kompetent i de situationer, hvor kulturmøderne rent faktisk sker, uanset hvilke andre kulturer, der er involveret, og i hvilke situationer mødet udspiller sig.
I hvilke situationer kan du genkende rollen som interkulturel leder fra din egen hverdag?
Hvilke erfaringer har du med rollen som interkulturel leder?
Hvilke kompetencer trækker du på, når du lykkes i rollen som interkulturel leder?
I hvilke situationer bliver du udfordret i rollen som interkulturel leder?
Den kompleksitet, som kendetegner mange globale organisationer, betyder ofte både en øget usikkerhed og gensidig afhængighed mellem mennesker og enheder. Mennesker, som ikke nødvendigvis mødes rent fysisk, men i mange tilfælde primært i et virtuelt univers. For at kunne skabe den nødvendige sammenhængskraft bliver der hårdt brug for ”brobyggere”. Fordi den globale leder er i en position til at kunne fungere som bindeled mellem virksomheden og dens omverden, har han/hun et særligt potentiale og en særlig opgave i den sammenhæng - Et potentiale til at kunne sikre forståelse, indflydelse og legitimitet på tværs af organisationen og (national)kulturer.
Ledere, der har et ben plantet i flere forskellig (kulturelle) lejre, kan binde organisationen sammen ved at sprede viden, kendskab og forståelse på tværs af organisationen. I en global og kompleks organisation er der behov for mest mulig gnidningsfrit og effektivt samarbejde på tværs af alle nationale og professionelle kulturer, enheder og hierarkiske positioner, og den globale leder har en vigtig position i forhold til at kunne bidrage til dette.
I dette perspektiv opfattes den globale leder således som en brobygger og grænsegænger, og ideelt set opleves globaliteten som grænseløs i en positiv betydning, fordi grænserne her ikke forstås som nationale grænser mellem lande, men som forskelle og muligheder, hvor der med hjælp fra den globale leder kan skabes en oplevelse af sammenhæng i både handlinger, relationer og samarbejdet mellem mennesker.
Brobygning som ledelsesperspektiv er ikke kun relevant i situationer, hvor det er landegrænser, der skal krydses. Ledelse på tværs af og mellem organisationer er en ledelsesudfordring uanset, om lederens geografiske arbejdsplads er i hjemlandet eller ude. Kompleksiteten øges dog markant, når der er tale om samarbejde på tværs af geografi og nationalkulturer, og her kommer lederen som grænsegænger for alvor i spil.
I hvilke situationer kan du genkende rollen som brobygger og grænsegænger fra din egen hverdag?
Hvilke erfaringer har du med rollen som brobygger og grænsegænger?
Hvilke kompetencer trækker du på, når du lykkes i rollen som brobygger og grænsegænger?
I hvilke situationer bliver du udfordret i rolle som brobygger og grænsegænger?
Betragter vi organisationer som en form for vidensstrukturer, bliver det at indsamle og formidle viden, information og ideer en af de største opgaver i en kompleks global virksomhed.
Set i dette perspektiv spiller den globale leder en væsentlig rolle i relation til at sikre, at information og viden ikke blot bliver udbredt og delt, men at det, der kommunikeres, reelt forstås i den lokale kontekst. Det betyder, at den globale leder har en helt central opgave med at fungere som formidler og oversætter mellem de mange forskellige verdener og synspunkter, der typisk vil være i organisationen.
Det gælder i særdeleshed de ledere, der har en rolle, hvor de fungerer som bindeled mellem virksomhedens hovedkontor (HQ) og de lokale enheder. Fx de udstationerede ledere, der ofte tjener flere ”herrer” og perspektiver på en og samme tid. Disse ledere er i en helt særlig position, fordi de har indsigt i og er forpligtet flere steder samtidig. For at kunne udnytte denne særlige position, er det imidlertid nødvendigt, at den globale leder har stærke netværkskompetencer og formidlings-/kommunikationsevner, samt er i stand til at kunne reducere udfordringerne ved at krydse både mentale, geografiske og/eller hierarkiske grænser i organisationen, sådan som beskrevet i forbindelse med 2. benspænd. Derved bliver evnen til at opbygge tillidsfulde relationer og stærke netværk tandem-kompetencer i forhold til videndeling og samarbejde på tværs af organisationen.
I hvilke situationer kan du genkende rollen som videnmægler og netværker fra din egen hverdag?
Hvilke erfaringer har du med rollen som videnmægler og netværker?
Hvilke kompetencer trækker du på, når du lykkes i rollen som videnmægler og netværker?
I hvilke situationer bliver du udfordret i rolle som videnmægler og netværker?
For den globale leder er både forskellige kulturer og organisationers kompleksitet et vilkår i hverdagen, og lederen har en vigtig rolle, når kompleksiteten skal italesættes på en meningsfuld måde over for resten af organisationen. Et paradoks er en ”både-og”-situation, hvor der ikke kan vælges en ”enten-eller-løsning”. Ofte er det situationer, hvor der er modsatrettede krav og forventninger, som ikke kan fravælges. Fx når der er et krav om at skabe innovation samtidig med, at der skal driftes optimalt. Som paradoksnavigatør bliver ledelsesopgaven at kunne finde og skabe (midlertidige) oaser af tilstrækkelig klarhed til, at organisationen kan overkomme udfordringerne og acceptere, at der arbejdes på flere (til tider modstridende) fronter samtidig.
Lederen skal således kunne skabe flow i en ellers fragmenteret og ofte forvirrende hverdag.
En tilgang til den ledelsesmæssige håndtering af paradokser er at acceptere paradokser som et vilkår og italesætte kompleksiteten som et sæt af paradokser, lederen skal kunne navigere i. Lederen må derfor arbejde med en ”både/og”-tilgang, og ikke en ”enten/eller”-tilgang. Paradokser adskiller sig fra dilemmaer, der kan betragtes som ”pest-eller-kolera”-situationer, hvor man både kan og skal træffe et valg, og leve med de konsekvenser, det medfører. Paradokserne må den globale leder finde en måde at navigere omkring i hverdagen, mens han/hun selv og resten af organisationen lever og fungerer med dem.
Et eksempel på et paradoks er, når der på den ene side er behov for at standardisere og harmonisere metoder, processer m.v. på tværs af hele virksomheden samtidig med, at det kan være nødvendigt at rumme og tilpasse til lokale forskelle. Et andet eksempel er håndteringen af at have forskellige strategier på forskellige markeder eller produktområder inden for virksomheden. Det at kunne manøvrere i de paradokser, det udløser, er en bunden opgave for den globale leder. At kunne navigere i den kompleksitet og de medfølgende paradokser, når virksomheden har mange parallelle og (måske) konkurrerende dagsordener og strategier, er en af de evner, den globale paradoksnavigatør må besidde.
I hvilke situationer kan du genkende rollen som paradoksnavigatør fra din egen hverdag?
Hvilke erfaringer har du med rollen som paradoksnavigatør?
Hvilke kompetencer trækker du på, når du lykkes i rollen som paradoksnavigatør?
I hvilke situationer bliver du udfordret i rolle som paradoksnavigatør?
På baggrund af samtlige overvejelser og tanker, der opstod i forlængelse af refleksionsspørgsmålene ovenfor, formuleres nu et personligt ”globalt ledelsesmanifest”, der fremhæver væsentligste udfordringer og udviklingszoner i global ledelse. Manifestet kan bruges som optakt til deltagelse i lederudviklingsaktiviteter, så man kan være særligt opmærksom på, hvad man skal have med sig hjem. Manifestet kan også udveksles med andre for at kalibrere egen opfattelse i forhold til deres oplevelse.
Manifestet skal være kort, fx maks. en halv side og gerne bestå af en samling af ”1-liners” eller ”tweets” (der som bekendt kan fylde op til 140 tegn) – måske et bud på en kommende screen saver til laptoppen, så man løbende husker sig selv på opmærksomhedspunkter?
Til inspiration kan man arbejde med at færdiggøre følgende sætninger, som tilsammen udgør et globalt ledelsesreferat:
Bennis, W. (2007). ”The challenges of leadership in the modern world: introduction to the special issue.” American Psychologist, 62, s. 2 – 9.
Örtenblad, Anders; Hong, Jacky and Snell, Robin. ”Good leadership: A mirage in the desert?.” Human Resource Development International. 19 (2016): 349 – 357.
Nielsen, R.K. (2014): ”Ledelse med globalt mindset - lederkompetencer i det globale”. In: F. Poulfelt (ed.), Børsens Ledelseshåndbøger, Strategi & Ledelse. Copenhagen: Børsens Forlag.
Nielsen, R.K. (2011): Kompetence-spotting i det globale ledelseslandskab: På udkig efter ”global mindset”. Ledelseidag.dk, No. 10, November, 2011.
Nielsen, R.K. (2014): Global Mindset as Managerial Meta-competence and Organizational Capability: Boundary-crossing Leadership Cooperation in the MNC. The Case of ”Group Mindset” in Solar A/S.
Doctoral School of Organization and Management Studies, PhD Series; 24, 2014.